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工作态度的评价(业务能力和工作态度评价)

工作态度的评价(业务能力和工作态度评价),
员工的“职业倦怠”不可小视,组织的积极介入必不可少

导读

你是否每天早上都不情愿地从床上爬起来去上班,对工作失去兴趣、工作效率降低或是产生抵触情绪?这些都指向了一种可能的原因:职业倦怠。

如今,职业倦怠正在世界范围内引起人们广泛的重视。然而,如果我们给已经承受高压的个体继续施压,意图让他们对职业倦怠问题进行自我修复,只会形成一种压力的恶性循环。因此,组织层面的介入必不可少。

本文分析了职业倦怠的一些成因,并就组织层面如何采取应对策略提供了一些建议。只有把对个人和对组织的支持以及干预结合起来,才会产生更持久、更有效的影响力。

议题编辑:赵诗园、姚森

学术顾问:韩茹

作者:利亚·维斯(Leah Weiss)

译校:马梦醒、梅小萌

员工的“职业倦怠”不可小视,组织的积极介入必不可少

图源:iStock/ALAA ASHRAF

“职业倦怠” 一词最早被用在20世纪70年代初的空中交通管制领域。在当时,不断增加的交通流量、糟糕的人机交互界面,以及单调乏味的工作所带来的挫败感,致使因人为错误而引起的飞机相撞事件不断增加。

根据世界卫生组织(WHO)的描述,职业倦怠源自工作压力长期得不到有效管理,且具有以下表现:感觉筋疲力尽、与工作逐渐疏远、工作态度消极或愤世嫉俗、职业效能感降低。早期有关职业倦怠的研究发现,尽管空中交通管制员很多都是退役军人,在应对压力方面训练有素,但仍会出现职业倦怠的问题,这一事实表明职业倦怠是系统性问题。最近,越来越多的研究者们支持这一解释。我们需要引入系统观去思考如何解决职业倦怠的问题,而不是仅仅依靠个体的努力。

工作过度劳累、资源不足等因素普遍被认为会导致职业倦怠。但加州大学伯克利分校(University of California, Berkeley)的克里斯蒂娜·马斯拉奇(Christina Maslach)和圣玛丽大学(Saint Mary’s University)的迈克尔·莱特(Michael Leiter)指出,工作中的公平性、透明度、意义感等因素也同等重要。马斯拉奇用“醋泡黄瓜”做比喻,说道:“很多优秀的人在糟糕的环境中工作。我们应该努力识别、分析哪些关键因素导致了这种环境的出现。否则,就像当你研究黄瓜为什么变成酸黄瓜的时候,只研究黄瓜的特性,而忽视了浸泡黄瓜的醋桶一样。”

毫无疑问,职业倦怠的代价很高。职业倦怠严重的人不仅可能会失去数月甚至数年的工资收入,还要承担昂贵的心理健康干预费用。然而,超过半数的职场人士都面临着不同程度的职业倦怠。职业倦怠会增加冠心病和二型糖尿病的患病风险,还会降低心率变异性,而低心率变异性通常代表健康状况恶化和衰老。有关端粒(telomere)的研究表明,端粒缩短通常与生理性衰老(biological aging)相关。职业倦怠对神经系统也有影响,它会致使前额叶变薄,杏仁核增大,尾状核缩小,进而导致人们的决策能力、记忆力、注意力以及情绪管理能力降低。职业倦怠不仅影响身体健康,还会造成巨大的经济损失和社会影响。研究表明,除了治疗成本之外,职业倦怠还会给人际关系,特别是我们的亲密关系带来严重的不良后果。由于同情疲劳(compassion fatigue),职业倦怠者的伴侣也容易面临相同的问题。职业倦怠会给组织带来每年1200-1900亿美金的损失,这与癌症带来的每年1728亿美金的损失相当。

我们如何才能停止指责“黄瓜”变成“酸黄瓜”?如何调节“醋桶”的“酸度”?个体是无法通过冥想或瑜伽摆脱职业倦怠的。事实上,如果我们给已经承受高压的个体继续施压,意图让他们(对职业倦怠问题)进行自我修复,只会形成一种压力的恶性循环。因此,组织层面的介入必不可少。


01

导致职业倦怠的原因

如果我们可以更好地了解导致职业倦怠的因素,就可以在它发展成身心完全崩溃之前发现它。这意味着我们要学会在危机发生之前就识别出像 “工作成瘾” 这样的职业倦怠早期症状。

导致职业倦怠的原因可能存在于一个组织的三个层面上:

1、个体层面

  • 个人特质和性格特点,例如完美主义、积极情感;
  • 个体情况,例如我们所受的压力、为自己建立的支持体系,以及工作的类型;
  • 个人应对和调节机制,例如自我调节和处理情绪的能力。

2、团队层面

  • 团队结构,例如团队规模、团队如何协作、如何完成工作;
  • 团队内部氛围,例如团队成员间坦诚沟通的程度和团队承担风险的能力。

3、组织层面

  • 组织透明度,例如领导层在多大程度上愿意与员工分享重要信息;
  • 组织结构,例如休假时间、各种福利,以及工作角色是否明确。


02

健康不是答案

在美国,职场健康是一个价值80亿美元的产业。很多具有前瞻性的公司认为它们给自己的员工提供了很好的职场健康服务,例如瑜伽课、冥想课等等。但是研究表明这些努力根本就不起作用。发表在美国医学会杂志(Journal of the American Medical Association,JAMA)上的一项哈佛医学院2019年的研究显示,职场健康项目对员工的整体健康、睡眠质量、营养选择、健康指标以及医疗保健服务使用情况等方面并没有产生影响。这些项目未能在其声称要改善的缺勤率、工作质量、关键员工留任等职场基础指标上奏效。

目前在职场健康上的花费并没有解决它试图解决的问题。那么,我们该怎么做?首先,我们必须拓展对职业倦怠这一术语的定义。我们需要理解职业倦怠不是“有”或者“没有”这种非黑即白的状态。


03

职业倦怠是一个可以测量的范围

职业倦怠不像开关,而更像是温度测量。抱着这样广义的理解,我们就可以开始测量职业倦怠了。俗话说的好,“如果无法衡量它,就无法改进它。”

职业倦怠的新定义让我们认识到了以下几点:

  • 职业倦怠不是二元的。大多数人都认为一个人要么有、要么没有职业倦怠。然而事实上,职业倦怠是一个范围,在开始阶段伴有看似完全无害的症状。
  • 职业倦怠不同于抑郁和焦虑。尽管它们有一些相同的症状,但是职业倦怠的表现形式肯定与之不同,并且往往是由一系列更广泛的环境因素引起的。
  • 职业倦怠不应该与同情疲劳混为一谈。同情疲劳在医务工作者、教师和社会工作者等职业中多发,与同理心随着时间推移而减弱有关,是职业倦怠的其中一种表现形式。但我们都会有一个误区,就是认为同理心会耗尽,而同情心不会。同情心会激活大脑的奖励反应,然而同理心会启动痛苦反应,反映出需要帮助的人的痛苦。职业倦怠则主要是痛苦之外,人对于工作上的要求、公平性、透明度以及其他问题的长期反应。

现在有各种测量职业倦怠的方法,比如马斯拉奇职业倦怠量表(Maslach Burnout Inventory)、哥本哈根职业倦怠量表(Copenhagen Burnout Inventory)以及弗洛登伯格职业倦怠的12阶段(Freudenberger’s 12 stages of Burnout)。但是当前的这些测量工具有以下三个方面的局限性:

  • 这些量表经常将职业倦怠的症状与导致职业倦怠的风险因素混为一谈,这就像将有遗传倾向与真的患病划等号一样。
  • 这些量表只能测量个人层面的因素,然而导致职业倦怠的大多数因素不由个人控制,而是由环境决定的。
  • 这些量表很难帮助个人采取行动。这一点对于包括个人效能感匮乏在内的职业倦怠状况来说尤其成问题。只告知测量结果,而不及时提供帮助个人采取行动的协助,往好了说是不关心,往坏了说就是不负责任。


04

组织意识

早期干预可能会减轻职业倦怠带来的损害。虽然从严重的职业倦怠中恢复过来平均需要14个月到2年的时间,但是如果能在早期发现职业倦怠的征兆,就可以减少干预的成本和时长。而这则需要提升组织的领导者和管理者对职业倦怠的认识,并且需要定期收集个人、团队以及组织总体的倦怠水平数据。

我主张建立以行动为导向、以团队为基础的诊断机制,因为在个人层面上,职业倦怠很容易被“漏诊”。自我评估虽然不是不可能,但却非常困难,因为早期的职业倦怠很容易被误认为是“工作成瘾”,而意识不到自己身处危险当中就是最大的危险。由于导致职业倦怠的原因都是社会性的,所以针对问题采取的措施需要反应其社会性。为设计出有效的干预措施,关键是要了解那些成功摆脱职场倦怠的人是如何做到的。个人层面上的行动非常困难,因为个体很难始终保持负责任的状态,而且往往会遭到指责。不过,改变可以发生在团队层面,这样做的话就可以将责任分摊到团队当中,同时保证大家都为团队负责。改变整个组织文化是一个复杂的过程,而在团队当中采取行动则更灵活,也能更快地带来改变。

为了既了解“黄瓜”也了解浸泡“黄瓜”的“醋”,好的诊断方法应该包含个人、团队和组织三个层面的问题:

  • “你认为这是一个充满机会的组织吗?”
  • “你在你的团队中有自主权和话语权吗?”
  • “你认为组织的奖赏机制足够公平和透明吗?”

我们对一些大中型组织所做的案例研究表明,诊断工具帮助这些组织发现了它们职业倦怠的程度,并且支持它们采取了有效的行动。这些案例告诉我们:一个东西能够被测量,就可以被改进。

在创业家组织(Entrepreneurs Organization),我们与一个150人的团队一起完成了一整套职业倦怠及心理韧性诊断,诊断中包括33个导致职业倦怠的风险因素。我们从诊断结果中提炼出了该组织需要关注的三个问题,并根据这些问题的严重程度和组织的需求,决定了采取行动的优先顺序。

这项为改善职业倦怠问题所做的工作将会融入该组织最高级别的战略规划中,用于组织文化改革、福利改革决策以及培训预算决策。此外,根据诊断结果,11个团队都分别获得了量身定制的行动规划支持,会有训练有素的资深教练为团队进行辅导,教练还会根据每个团队所选择的行动方案进行个性化指导。

在休斯顿航天中心,我们帮助一个50人的团队完成了诊断,评估他们的职业倦怠风险因素。2020年,新冠肺炎疫情和飓风劳拉(Hurricane Laura)造成的自然灾害给休斯顿带来了严重打击。因此,该地区的组织对团队中的职业倦怠问题尤为敏感。我们的诊断数据呈现了在个人、团队、组织层面上导致职业倦怠的风险因素反复出现的模式。这些结果可以帮助该组织在当下以及在未来做出福利、培训、组织文化改革等相关决策时更加细致周到。

除此之外,也有一些相对轻量级的方式,帮助团队诊断职业倦怠情况。例如,斯坦福医院的员工做了一个2分钟的小测试,来帮助他们更好地了解团队的韧性类型,进而帮助他们了解哪些风险因素可能会导致他们个人和团队职业倦怠。此外,他们还了解了彼此的工作方式和解决问题的方法,这些信息可以帮助他们在彼此之间开展对话,讨论如何更有效地支持彼此。


05

如何避免职业倦怠

了解到冥想并不一定能解决职业倦怠问题时,你也许会很失望。但是,公司可以在组织层面采取应对策略,从而保护他们最重要的资源——员工。针对个人的支持计划会起作用,但它的作用只能维持6个月左右。然而,对组织进行干预则可以带来持续1年的影响。对组织采取的干预措施包括任务重组、改变评估方式、改变影响工作需求的监管制度,以及提升影响决策的能力等等。把对个人和对组织的支持以及干预结合起来,才会产生更持久、更有效的影响力。我们一定要认识到,避免职业倦怠所要做的工作并不是一劳永逸的,需要长期持续的努力。

1、考察组织管理行为

研究表明,75%的员工离职都和他们与直属管理者糟糕的关系有关。组织经常鼓励管理者去关注短期的生产力指标,但他们没接受过相应的培训,去了解如何让员工和团队做出的成果更可持续。军事领域中对高压环境下可持续绩效的大量研究表明,真正的领袖应该要成为健康的倡导者,而不是将团队和组织带向职业倦怠的任务执行者。

2、维护公平与透明

一些有趣的研究表明,就算是对于猴子来说,公平也至关重要。我们的思维也是一样的。因此,不公平的晋升会导致职业倦怠。对于那些每天都要经历偏见、受到看似微不足道的冒犯的员工来说更是如此。他们认为自己和类似的人在组织中属于边缘人,晋升无望。人们需要(组织的)一致性、意义感和公平来保证他们健康的心态。管理者必须明白,他们的行为模式和分配工作的方式会引导团队走向“健康”或者“失调”,还能够决定随之而来的人力成本和组织成本。

3、健康内部创业者的重要作用

健康内部创业者(intrapreneur,也作内企业家)是指那些受过教育、通常自愿承担这一角色的健康倡导者。他们在建设可持续工作环境方面发挥领导作用,这既是他们的角色,同时也是公司建立优势的重要战略组成部分。健康内部创业者们懂得工作环境与员工健康之间的相互作用。从组织的角度来看,他们支持员工参与和留任,而这两点都是适用于各个部门的关键基础性指标。成为一个组织中有力的团队健康内部创业者,通常需要他自身对于职场健康抱有兴趣,在早期就采取最佳实践,并尝试邀请员工参与营造充满活力的工作环境。

内部创业者或健康倡导者是公司内部激发社会创新的领导者,而他们通常也是自觉地成为这样的领导者。这些领导者们了解问题所在,还可以招募包括项目经理和团队领导者在内的变革推动者加入他们的工作当中,从而以一种不可思议的、强有力的方式影响变革的发生。

4、关注团队韧性的四大基石

设计这四大基石是为了指导组织在文化层面和组织层面进行持久的改进,而不是把责任加诸到个人身上。想要建立一种能够更好地避免职业倦怠及其导致的员工流失的组织文化,以下四点至关重要:

  • 自我觉察。教会员工了解引起他们职业倦怠的诱因、他们的需求以及工作的意义感。确保团队能够展现一定的脆弱性,让团队成员能够分享他们自己的意义感、优势和价值观是至关重要的。
  • 自主性。团队成员在工作时需要一个适当的平衡点,既能拥有一定的自主性又能获得所需的支持。
  • 结构的休养模式。团队应该对工作的强度和质量把关。管理者们需要确保工作被平均分配给员工,保护他们的休息时间,甚至鼓励他们休息。
  • 共同体。要想真正防范职业倦怠的发生,团队成员则需要(在组织中)感受到归属感、协作精神、忠诚感、包容意识和安全感。


06

下一步该做什么?

无处不在的“有毒”组织必须终结。即使新冠肺炎疫情正在重新定义生活和工作的界限,我们仍处在一个恰当的历史时刻,去推动组织做出我们所期望的改变。我们有大量不可辩驳的数据记录了忽视职场健康的后果,其中就包括组织成本和带给人的痛苦。

通常情况下,保持健康的责任都被推到了个人身上。然而,这些问题从本质上来说是系统层面和团队层面的问题。除非我们重新思考这一问题,否则我们就无法对工作文化和团队结构进行关键性的改变,而职业倦怠给人带来的真实的痛苦和给经济带来的损失也将继续扩散。我们需要给现有的促进健康的方案升级,来兼顾个人层面、团队层面和系统层面的健康。

现在,是时候根据研究结果和数据来彻底改变我们对职场健康的理解了。以此作为出发点,就可以推动那些促进个人、团队和组织更好发展的变革的发生。


来源:斯坦福社会创新评论官网,首发于2020年10月20日

原标题:Burnout from an Organizational Perspective

作者:利亚·维斯(Leah Weiss)博士在斯坦福商学院任教期间以及通过自己的公司Skylyte,支持团队和团队领导者用数据驱动的方案来提升心理韧性。

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